新荣记张勇：从临海小店到高端中餐，他选择了一条慢扩张的路

本文依据公开资料整理，不代表人物本人接受过本栏目采访。

一、从临海一家店开始

本文不代表人物本人接受过本栏目采访。

张勇1968年出生于浙江台州临海。6

公开访谈中，他曾讲到自己早年在银行工作，此后做过汽配等生意，最终进入餐饮。24

新荣记官网将品牌起点明确写在1995年10月1日。这一天，第一家“新荣记食府”在临海开业，官网称其为“一家路边排档”；其他采访资料则把位置进一步描述为临海三角马路附近的地下空间。1213

关于更早的经历，也有部分资料称张勇1989年已经开始经营海鲜排档。由于这一时间与新荣记官网的品牌起点口径并不完全一致，也缺少更原始的公司资料支持，本文仍以1995年作为新荣记正式起点。

张勇后来回忆，早期店里的价格就高于当地普通餐饮。

按照他的解释，这并不是先确定“高端定位”，再寻找相应产品，而是因为自己不断要求原料更好，成本和售价随之提高。2

这种对食材的重视，后来逐渐成为新荣记经营方式中最稳定的一部分。

张勇将其概括为：

“食必求真，然后至美。”

对一家刚起步的小餐馆来说，这首先是产品选择，而不是品牌话术。

二、杭州阶段：从海鲜排档转向品质中餐

新荣记后来发生的一次重要变化，是逐渐摆脱海鲜排档的经营形态。

此后，张勇开始尝试进入杭州市场。

公开报道记载，他曾承包杭州一家招待所门口的小店，经营改善明显。2 这段经历的重要性并不在于具体营业额，而在于张勇开始进入比临海更大的消费市场。

此后，他在杭州花圃一带经营新荣记。

这一阶段，新荣记的菜单明显收缩，黄鱼、炖汤等菜品开始成为重点，门店也逐渐从“大排档”转向更完整的品质中餐形态。12

后来成为品牌代表性做法之一的“家烧”，来自他对台州本地烹饪的学习。公开报道将其追溯到品牌早期，本文不把它的形成限定在杭州阶段。

张勇曾在采访中谈到，他在台州乡下一家小店吃到柴火烧制的黄鱼后，多次回去体验，再回到自己的厨房拆解做法。12

这一过程很能说明他的产品逻辑：

他并不强调一道菜必须复杂，而更看重食材、火候和味道本身。

张勇把台州菜概括为“浓鲜”，认为其调味并不依赖大量复合酱料，而是通过食材本味和烹调过程建立味道。1

从经营角度看，这也意味着新荣记后来的核心能力，不容易完全通过标准调料包或固定流程解决。

食材判断和厨师能力，始终被保留在门店经营的核心位置。

三、进入北京：慢一点，也要找到合适的位置

2010年，新荣记进入上海。24

两年后，品牌开始进入北京。

这一次，张勇并没有快速开店。

公开采访显示，为寻找第一家北京门店，他在北京看了大量物业，最终将门店落在金融街的一处地下空间。2

对于一个希望进入高端消费市场的餐饮品牌来说，这并不是常规意义上的最佳物业。

但张勇并没有把“高端”简单理解成高楼层、大门头或商场黄金铺位。

这和新荣记早期的经营经历有一定连续性——产品和顾客是否匹配，比门店形式本身更重要。

此后，新荣记在北京逐渐站稳。

2016年，上海新荣记获得品牌首颗米其林星。26

2019年11月，北京新源南路店获得米其林三星。同年，同城不同门店也分别获得相应评级。35

米其林由此成为外界认识新荣记的重要标签。

但从张勇此前二十多年的经营路径来看，米其林更接近一个结果，而不是品牌最初设定的发展目标。

在米其林进入中国内地之前，新荣记关于食材、厨师和开店速度的基本做法已经形成。

四、香港与东京：不是简单复制一家新荣记

2018年，新荣记进入香港湾仔。123

按照公开采访中的描述，开业初期张勇本人长时间驻店，从供应商、新菜研发到顾客反馈都有较深参与。2

这体现了新荣记扩张过程中一个很明显的特点：

新店并不是把成熟门店的菜单、人员和流程整体复制过去以后就结束。

每进入一个新市场，张勇仍会重新参与产品和供应链调整。

2024年2月28日，新荣记东京店在赤坂开业。16

公开资料显示，这家店投入约15亿日元，面积400余平方米，两层共13张桌。16

与进入国内新城市不同，东京意味着新的食材体系、消费习惯和餐饮竞争环境。

但张勇没有选择把新荣记改成更接近日式高端餐饮的形式。

例如，他没有让团队转做寿司或怀石，而是在原有中餐逻辑上使用当地食材进行调整，包括将原来的羊肉炒饼改为和牛炒饼。1

张勇把东京店看成一次学习。

他在接受采访时甚至明确表示，到日本开店“其实是花钱”，其中一个目的，是让团队接触更成熟的餐饮市场。1

因此，东京店更像是品牌能力的一次压力测试，而不只是增加一家海外门店。

五、不追求快速复制，把厨师留在体系里

如果把新荣记与大规模连锁餐饮放在一起比较，最大的区别之一，是它对厨师的依赖并没有随着品牌扩大而明显降低。

张勇曾尝试从外部餐厅招聘成熟大厨。

后来他发现，外聘厨师流动率较高，而且进入新荣记以后仍然需要重新学习品牌的产品逻辑，于是逐渐转向内部培养。1

这种选择会降低扩张速度。

但对新荣记而言，它解决的是另一个问题：

厨师不仅要会做一道标准菜，还要形成相近的产品判断。

张勇曾公开承认，新荣记在传统意义上的标准化和培训体系上并不一定比大型连锁企业强。

他甚至并不希望每个厨师做出的菜完全一样，而更希望厨师把菜当成作品来完成。1

这种做法看上去和连锁餐饮强调的“一致性”存在矛盾。

实际上，新荣记选择的是另外一种控制方式。

它没有彻底减少厨师判断，而是加强对原料、核心产品逻辑以及厨师培养过程的控制。

新荣记还设置产品研发和出品相关岗位，张勇本人长期深度参与食材和菜品判断。1

这种经营方式提高了产品上限，同时也限制了开店速度。

六、新荣记为什么一直开得不快

张勇多次强调，新荣记首先是在“做品牌”，并不希望把自己理解成典型的连锁品牌。4

这句话基本解释了新荣记的扩张节奏。

对于多数连锁餐饮企业来说，成熟门店模型的价值之一，就是能够降低下一家店的复制成本。

但新荣记并没有把“每家店完全一样”作为目标。

张勇希望不同餐厅能够留下自己的特点。

于是，选址、供应链、厨师以及菜单都需要重新投入。

它的结果是：

品牌能够进入新的市场，但门店增长速度很难像标准化程度更高的连锁品牌一样快。

2024年，张勇在一次行业公开演讲中进一步提出，企业经营需要从“进攻”转向“守势”。7

他把品牌是否能够长期存在放在门店数量、营业额和利润之前。

这和新荣记过去的开店节奏基本一致。

它并不是完全拒绝增长，而是对增长速度设置更高的前置条件。

七、这套方法，哪些可以参考，哪些不能照搬

新荣记三十多年的发展，很容易被概括为“慢就是快”或者“坚持品质”。

但这样的总结太宽泛。

对餐饮经营者更有价值的，是它几次选择的先后关系。

第一，先建立产品判断，再谈品牌定位。

新荣记早期价格高，并不是单纯通过装修和营销制造高端感。张勇自己的解释始终指向食材。

价格能不能成立，最终要回到顾客吃到什么。

第二，进入新市场时，不急着复制门店。

从杭州到北京，再到香港和东京，新荣记每次进入新市场的间隔都较长。

这给品牌留下重新理解当地供应链和顾客的时间。

第三，关键岗位选择自己培养。

对于高度依赖厨师的中餐品牌来说，这降低了扩张效率，却提高了长期人员稳定性和产品延续性。

第四，接受不同门店存在差异。

新荣记没有把所有餐厅变成完全一样的产品。

这让品牌保留了更大的产品空间，也意味着管理成本更高。

这些做法并不能简单复制。

新荣记的经营基础是中高客单价、较强的产品溢价能力，以及创始人长期参与产品判断。

如果一个品牌客单价不足以覆盖较高的人力和原料成本，或者创始团队缺乏稳定的产品判断机制，直接模仿这种方式，结果可能只是效率降低，而未必能换来更好的产品。

所以，新荣记真正值得研究的，不是“少开店”，也不是“拿了多少颗米其林星”。

更值得关注的是：

张勇在三十多年里始终没有把开店数量放到产品能力之前。

对于希望快速发展的餐饮品牌来说，这并不是一套现成答案。

但它提供了另一个值得思考的问题：

当规模和产品发生冲突时，一个品牌到底准备先保住什么？