海底捞张勇：从简阳小店到千店连锁，扩张背后的组织能力

一、从简阳起步，先解决一家店的问题

海底捞的起点在四川简阳。

公司上市资料显示，海底捞于1994年在简阳开始经营第一家火锅餐厅。2

这一阶段的张勇，并不是带着一套成熟的连锁模型进入餐饮行业。海底捞早期首先面对的，仍是一家普通餐厅都要面对的问题：产品之外，怎样让顾客愿意进店、愿意再次消费。

在2021年公开访谈中，张勇把人才培养与连锁发展联系起来，并强调员工利益与管理机制之间的关系。这是他本人的经营观点，不代表适用于所有企业。3

后来，“服务”成为海底捞最醒目的外部标签。

但如果只用“服务好”解释海底捞后来的发展，会遗漏它从一家餐厅走向连锁企业过程中更重要的一层变化：

一家店可以靠老板本人盯出来，几十家、几百家店则必须解决谁来经营的问题。

1999年，海底捞走出四川进入西安；此后又进入郑州、北京、上海等城市。2

随着经营半径扩大，张勇面对的问题开始从“怎样做好一家店”，变成“怎样让不在自己眼前的门店，也能够持续经营”。

二、从管理员工，转向培养经营者

海底捞的组织管理，很大程度围绕一线管理者展开。

上市资料显示，海底捞给予门店经理较大的日常经营自主权，但这种授权并不是总部完全退出。

食品安全、供应商管理、财务、信息系统以及整体扩张战略等关键事项，仍主要由总部统一管理。2

换句话说，海底捞试图划出两条边界：

离顾客近的经营判断交给门店，影响系统安全和规模效率的能力集中在总部。

这种分工背后，需要门店里有能够真正承担经营责任的人。

因此，海底捞长期建立内部人才培养体系，由成熟店长培养后备管理人员。这里将其称为“师徒培养机制”。

成熟店长与其培养出来的新店长之间，并不只是一段培训关系。当被培养者开始负责新的门店后，多家门店之间还会形成进一步的协作关系。这里将这一结构称为“门店协同组织”。

这套机制的重要性，在于海底捞没有把店长简单理解成执行总部指令的岗位。

店长本身就是扩张能力的一部分。

三、一次关键调整：先有人，再开店

2016年前后，海底捞进一步调整内部开店机制。

根据招股资料，成熟店长可以向公司提出新店项目，方案中包括未来店长人选、团队配置和潜在铺位等内容，总部再参与项目评估。2

这和很多连锁企业常见的扩张顺序并不完全一样。

一种常见方式是：总部先决定进入哪个城市、开多少家店，然后再寻找管理者。

海底捞当时逐渐形成的逻辑更接近：

先判断有没有能够经营新店的人，再判断是不是应该开这家店。

也就是说，人不是开店完成以后再补充的资源，而是开店条件的一部分。

招股资料显示，2017年新开的98家餐厅中，有58个项目由现有店长提出；2018年上半年新开的71家餐厅中，有34个项目由现有店长提出。2

门店规模也在这一阶段明显扩大。

2015年底海底捞拥有146家门店，2016年底176家，2017年底增加至273家，到2018年6月底达到341家。2

公司在上市资料中也将这一阶段开店速度的提升，与此前组织和开店机制的调整联系起来。2

这里需要注意的是，这并不能简单写成“某项制度带来了门店增长”。

餐饮扩张还受到品牌知名度、消费需求、选址能力、资金、供应链等多项因素影响。

但从海底捞自己的组织设计来看，可以确认的是：

人才培养和门店扩张，已经被放进同一套机制中考虑。

四、规模越大，授权本身也需要重新管理

2018年，海底捞登陆香港资本市场。2

上市以后，公司进入了更大的经营规模。

当门店从几百家进一步向千店规模发展时，组织面对的问题也发生变化。

过去有效的授权机制，在更大的经营网络中，需要面对管理跨度增加、不同区域差异、门店质量不均以及总部信息处理能力等问题。

2021年，海底捞启动“啄木鸟计划”，其中包括重新强化部分管理职能、调整区域管理以及控制部分扩张节奏等措施。4

这一阶段提供了一个容易被忽略的观察角度：

组织模式并不是设计完成以后就永久不变。

企业规模较小时，减少层级、增加一线自主权，可能提高反应速度。

但门店增加到一定数量后，如果总部直接面对过多经营单元，中间的协调能力又可能重新变得重要。

因此，海底捞的发展并不是简单从“集中管理”走向“充分授权”。

更接近真实情况的是：

门店数量变化以后，总部、一线店长和区域管理之间的权责关系也在不断重新调整。

五、直营之外，海底捞开始尝试新的扩张方式

很长时间里，直营是海底捞最主要的门店发展方式。

这意味着公司既要承担新店投资，也需要自己培养和配置经营团队。

到了2024年，海底捞开始正式推进加盟业务。

2024年度报告显示，当年海底捞新开62家餐厅，其中59家自营、3家加盟；截至2024年底，海底捞品牌共经营1,368家餐厅，其中13家为加盟餐厅。这一统计是海底捞国际年报披露的品牌口径，涵盖中国内地及港澳台的餐厅，不应与其他上市主体的海外门店数据混用。6

从比例看，当时加盟仍只是整个门店网络中的一小部分。

因此，与其把它理解为海底捞由直营全面转向加盟，不如看作企业在已有直营组织能力之外，开始尝试增加新的扩张路径。

这个顺序值得关注。

海底捞不是在创业早期依靠大量加盟门店快速铺开，而是在直营体系、人才培养、供应链和品牌经营已经发展多年后，才进一步引入加盟模式。

这与很多以加盟作为早期扩张核心工具的餐饮品牌并不相同。

六、张勇退出CEO，又再次回到CEO岗位

组织建设不仅体现在门店，也体现在创始人与职业管理层之间的关系。

2022年3月1日，张勇卸任海底捞CEO，继续担任董事会主席及执行董事，由杨利娟接任CEO。公司当时明确表示，张勇继续参与董事会、高级管理团队领导及长期战略制定。5

从公开披露的职责安排看，当时董事会主席与CEO两个岗位由不同人员担任。

此后，公司管理层继续调整。

根据海底捞2025年度报告，自2026年1月13日起，张勇再次同时担任董事会主席和CEO。公司同时在企业管治报告中说明了这一安排。1

从餐饮企业治理角度看，这段变化比简单讨论“创始人是否应该放权”更有参考价值。

创始人退出日常经营，并不一定是一条只能向前的单行线。

随着企业战略、组织和经营环境变化，创始人与职业经理人之间的职责也可能重新调整。

七、海底捞真正难复制的，不是服务动作

海底捞最容易被外界看到的，长期是各种服务细节。

但对其他餐饮企业来说，这些可能反而是最容易模仿、也最容易失去效果的部分。

更难复制的是服务背后的组织条件：

首先，门店有一定经营自主权，但总部仍牢牢控制食品安全、供应链、财务等关键能力。

其次，人才培养与开店联系在一起。有没有能够承担经营责任的人，会直接影响新店是否具备扩张条件。

第三，店长不只是执行者，也被纳入人才培养和门店发展的体系。

第四，组织结构会随着规模改变。早期有效的授权方式，在更大规模下可能需要重新加入区域管理和更强的总部协调。

这些做法并不能被所有餐饮品牌直接照搬。

三五家门店的企业，没有必要复制千店公司的管理层级；产品模型、供应链和单店盈利尚未稳定的品牌，也不能因为培养了几个店长就加快开店。

海底捞的经历真正提供的，不是一套“照着做就能成功”的方法。

它更像一个关于连锁经营的提醒：

规模扩大以后，餐饮企业真正需要复制的，不只是菜品、门店装修和服务动作，还包括能够持续产生经营者的组织能力。

而这种组织能力本身，也需要随着企业规模不断重新调整。

这或许是张勇和海底捞三十多年发展过程中，比“服务好”更值得餐饮从业者研究的一条主线。